一.討論的重大事件

　　1.01到04年搞多元化(失敗)

　　2.海外收購IBM等金融(失敗)

　　3.出售股權(quán)給泛海，股份轉(zhuǎn)讓(讓中科院減持股票，以此達到去金融的目的，資產(chǎn)變成PE，私募基金*即非上市企業(yè)進行的權(quán)益性;推進產(chǎn)權(quán)改革)

　　4.2010，1，6日整體重組

　　二。整體發(fā)展勢態(tài)

　　純制造業(yè)——控股公司

　　*初期還是相關多元化：手機，電器，IT服務等(郎咸平戲稱如果是相關，那也是因為都要插電)

　　后期主要關注金融、等領域

　　三。剖析IBM的業(yè)務路徑

　　找到行業(yè)本質(zhì)，主營業(yè)務——中間件*所謂中間件就是下游的應用軟件(中國多制造此類軟件)和上游的基礎軟件和系統(tǒng)(類似微軟，unix等)的中間插頭部分，起到橋梁和紐帶的作用的部分。這樣一來，中國軟件越來越發(fā)展的時候也是IBM發(fā)展壯大的時候。

　　四。談論現(xiàn)在中國企業(yè)家之間的關系

　　不是朝著合作專業(yè)方向走，而是朝著“中國傳統(tǒng)美德”，“兄弟情深”的方向發(fā)展，柳傳志想打造出一個沒有“家”的“家族企業(yè)”。(柳傳志，盧志強，牛根生……)

　　五。關于聯(lián)想的“國退民進”

　　在“國退民進”的浪潮中聯(lián)想做出這種改變，沒有多少人會注意，是很聰明的選擇。而且應該注意到的是聯(lián)想今天的帝國規(guī)模是有很大一部分功勞應該歸功于國家、社科院的支持的。

　　六。聯(lián)想和聯(lián)想控股

　　在01到04“相關多元化”失敗之后，現(xiàn)在準備把重點放在三大領域：地產(chǎn)、清潔能源、礦產(chǎn)。

　　1分析李嘉誠的成功控股的事例：7大行業(yè)以現(xiàn)金流為例，使其能夠?qū)_，抵消損失。而且很少涉及制造業(yè)*(稱之為有腦無手)風險相對聯(lián)想以制造業(yè)為核心項目要小

　　2分析通用電器：多個制造業(yè)各自獨立經(jīng)營，形成強大的規(guī)模。

　　*比較李嘉誠和通用，中國顯然在硬實力上達不到通用電器的水平，只能遵照李氏發(fā)展模式。但如果真的是這樣發(fā)展，作為基礎的實體經(jīng)濟又從何而來呢?而實體經(jīng)濟才是真正能夠把一個企業(yè)推向的根本動力。

　　七。總結(jié)

　　中國的企業(yè)要發(fā)展，終把中國經(jīng)濟帶上水平，只能是通過專業(yè)化而不是多元化的發(fā)展模式來。而現(xiàn)在聯(lián)想的思路在整體上被郎咸平說成是“違反大流的”。

　　終我們在這次學習中，知道了，要想把企業(yè)真正做強，做到，只能努力提高自身的核心競爭力，打造核心專業(yè)領域。而不是胡亂的擴張。